http://takeuchiconsulting.seesaa.net/ 大学を卒業後、経営コンサルタントで知られる船井総合研究所で17年間お世話になり、平成19年10月1日より独立・開業いたしました。事業内容・行動内容は、中小企業様・個人店様対象の現場密着型のコテコテ経営コンサルタントです。独立に当り、今後展開・提案していきたいものがあります。それが、Web・・・今後も現場密着型経営コンサルタント・経営相談活動に加え、Webを活用して業績アップ図ります。最近は、企業再生のためのデューデリジェンス「調査＆診断＋実行支援」を行っております。企業に再生能力や伸びしろがどれくらいあるのか？あるいは再生させるための方策は何かをご提案いたします。 ja http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/133135520.html 土地や不動産の価値評価がすべてでは寂しいです。やはり事業価値や企業価値で評価されることが理想です。もう土地や不動産だけでその企業を評価しなくなっています。今の事業を清算した時にどれだけのお金が残るか試算されている方もおられるでしょう。しかし、単純に不動産などを売却した金額だけが清算対象では評価は下がって行く一方です。自社の企業価値や事業価値を高めるにはどうすれば良いのか、考え直す必要があると思います。実際に自社の企業価値はいくらだと思いますか？評価されるくらいの価値はあるでし... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-17T05:48:03+09:00
もう土地や不動産だけでその企業を評価しなくなっています。今の事業を清算した時にどれだけのお金が残るか試算されている方もおられるでしょう。しかし、単純に不動産などを売却した金額だけが清算対象では評価は下がって行く一方です。

自社の企業価値や事業価値を高めるにはどうすれば良いのか、考え直す必要があると思います。

実際に自社の企業価値はいくらだと思いますか？
評価されるくらいの価値はあるでしょうか？

その地域に絶対に必要で、欠かせない企業である。
もし存在しなければ、お客様や利用者がたいへん困る。
将来も継続して事業が展開できそうなくらい成長性が見込める。
などなど・・・

自分で自社を評価するには無理があるかもしれません。同業者の方や外部の方に一度聞かれてみてはいかがでしょうか？

土地の評価さえ上がれば良いのになぁという甘い期待感を持たずに、事業価値を高めて行くことです。

必要な企業になることです。たくさんの人材を育てることです。
土地や建物の評価が気にならないくらい現業に邁進されてはと思います。

銀行の融資担当者の方も企業をあらゆる角度から分析をされ、評価されます。
机上の数値データ以外の部分でも事業価値があるのかどうか判断されます。

成長性や継続性、収益性が見込めない企業に融資の話はこないと思います。必死になって企業価値を高め、外から見てもわかるくらいの成果を上げることです。

特に、人材価値を上げることです。人が素晴らしければどんな事業展開も可能です。少なくとも同業他社比で比較した場合、人の面だけは勝っているという状態を作ることです。

優秀な人材の有無が企業価値になる場合があります。商品やサービスを高めて行くのは当然ですが人材のブラッシュアップを図ることです。

外から見た場合、見えて来るのは商品・サービスか人です。この部門は、この方が支えているんだなぁというのがわかります。優秀な人材がいる会社が今後、企業価値を高めて行きそうな気がします。




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]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/133071684.html 種々の改善・改革を行ったつもりでも痛みを伴う改革に着手していないと、元の状態に戻ってしまいます。銀行さんからのきつい言葉が身に染み、その時は何とか出口を探そうとされますが、約定の見直しが決まると今まで通りの事業運営に戻られることが多々あります。他人の手を借りる訳ではないですが、痛みを伴う改革は自分で考え出して、自分で決断をするのは難しいことが多いです。外部の者からの指摘を素直に聞き、外部の方の協力を得ている間に、着手されることが理想です。痛みを伴うような大掛かりな改革を行わな... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-16T13:48:55+09:00
銀行さんからのきつい言葉が身に染み、その時は何とか出口を探そうとされますが、約定の見直しが決まると今まで通りの事業運営に戻られることが多々あります。

他人の手を借りる訳ではないですが、痛みを伴う改革は自分で考え出して、自分で決断をするのは難しいことが多いです。外部の者からの指摘を素直に聞き、
外部の方の協力を得ている間に、着手されることが理想です。

痛みを伴うような大掛かりな改革を行わないと再生案件は軌道に乗りません。
銀行さんが去ってくれるのを待っているだけが目的では寂しいです。そのような方には必ず危機的状況がまた訪れます。

中小企業の事業運営には癖があります。だから経営陣が変わっていない場合、また同じような状況を繰り返します。そうならないためには、ドラスティックな改革が必要です。

血を流す以上の痛みを伴う局面があっても当然です。それぐらいやらないと先がないからです。

銀行さんのせいにする訳ではないですが、銀行さんからの提案があるうちに、赤字部門を処理したり、固定費を大幅にカットするなど、普通ではできないようなことをこの際やるべきです。

後から後悔されるのが見えているからです。
あの時、やっておけばよかったと・・・

大きな決断には勇気がいりますが、支援者が応援してくれている時に行うと気持ちが少しでも楽です。トップは孤独な生き物だと言われますが、頼れる時に頼られることです。

それすらなくなればもう終わりです。甘えれるうちに甘えておくことです。

わかっておられる方ほど、モニタリングの継続を自主的に申し出されます。
えらいです。凄いです。自分というものを戒められているのでしょう。

モニタリングは銀行や支援協議会への説明報告会だけのためにやっているのではないです。目的は事業を継続させるための進捗状況の確認と、未来への可能性を議論する場です。

銀行も来なくなった。支援協議会の方にもお世話にならなくなった。と安心していてはまた同じ局面がやって来るかも・・・

実は、再生はこの時からが本当の意味での再スタートです。経営は自己責任。自分で舵を取って進むようになって初めて再生です。

痛い手術は早めに行うことをおすすめいたします。




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]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/133043597.html いつもこのような質問が返ってきます。予算会議も幹部会議も行っています。とおっしゃいます。両方よく似たものではないですか、一緒にやっていますよと・・・ところが私の意図しているところは少し違います。予算会議は、部や課の長の方が集まっていただき予算を検討する場です。一方幹部会議とは、トップが腹を割って、事業の方向性について話し合う場です。個人商店のような組織の場合は、幹部会議はありません。すべてトップ率先で、経営については深く従業員に知らせないという場合があります。ところが従業員数... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-16T05:50:27+09:00 予算会議も幹部会議も行っています。とおっしゃいます。
両方よく似たものではないですか、一緒にやっていますよと・・・

ところが私の意図しているところは少し違います。
予算会議は、部や課の長の方が集まっていただき予算を検討する場です。一方幹部会議とは、トップが腹を割って、事業の方向性について話し合う場です。

個人商店のような組織の場合は、幹部会議はありません。すべてトップ率先で、経営については深く従業員に知らせないという場合があります。ところが従業員数が30人くらいを超えてくると会社として組織が存在してくるようになります。社長一族以外に、他人の方が役員を務めるようになると個人商店の経営では成り立ちません。

そうなると決算書をはじめ経営状態を幹部に伝え、一緒に会社のことに取り組むといったことが大事になってきます。

企業再生の場で思うことは、この幹部会議をしっかりとやってこなかったことが窮状の原因になっている場合があるということです。

常に社長の決断で事業を回されていて、サポーターがいない状態です。また、あまり周りの方の意見を聞かないといったことも原因に挙げられます。

名ばかりの幹部では、事業運営は厳しいでしょう。
本音でぶつかり合える人が必要です。個人の頭の中で堂々巡りをしていてもしようがないです。意味のある幹部会議をすべきです。

事業内容を隠さずすべて知ってもらってもかまわない人が幹部です。そのような人が何人おられますでしょうか？

だからいつも最初にお聞きするのは、幹部会議されていますか？ということです。幹部会議の有無で経営状態がわかります。

幹部会議はトップの決断次第です。
やろうと思えばいつでもできるはず。自分の心の整理が出来ているかどうか。

自分の中だけで収めようと思っていてもどうしようもない時もあります。皆に協力してもらって初めて再生が可能になります。真摯な気持ちを持たれることです。

活きた幹部会議を是非、開催されて下さい。




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と不安そうにおっしゃいます。

見た目のお客様の数と売上・利益とは別です。少しでも忙しい日があると、売上が上がっている、利益が出ていると解釈されています。

どこまで会社の業績数値を公表するか頭の痛いところです。でも実際には、お客様でいっぱいの状況が毎日続いている状況でないと利益は出ません。1週間のうち数日だけ目の回るような忙しさでは、利益は出ないのですが・・・

売上や利益の数値でなくても客数の目安となる数値をお知らせしてはいかがでしょうか？利益が出る、給与や支払いができる最低限の客数はどのくらいなのか、その客数を目安にされてはと思います。

何も数値を知らせていないと、誤解が生じます。それに人間は、自分の都合の良い方に解釈するものです。ほっておくと尾ひれが付いて来ます。今のうちに、ミーティングなどでしっかりと話しておいた方が良いでしょう。

少しでもお客様が入っていると、儲かっているのではと思ってしまうようです。
店を預っている店長さんは必死なのに、従業員の方はマイペースで仕事をされている風景をよく見ます。

自分を楽にする意味でもみんなに現実の数値を知ってもらうことです。

企業再生の現場でもトップが従業員に経営数値を公表していない場合があります。私たちは普通に仕事をしているのに、お客様は来てくれているのに、そんなに経営状態は厳しいのですかといった感じの時が多々あります。

損益分岐点客数がどのくらいなのか、伝えてこなかったツケが回って来ます。

だから少し忙しくなっただけで愚痴が出ます。利益を出そうと思えば、忙しい日が続いて当たり前。ちょっとでも立ち止まると、支払いができなくなります。


だから企業再生であっても大事なのは従業員教育ということになります。
従業員教育を怠ると、自分勝手に経営状態を判断する従業員が出てきます。

出来る限り経営数値を公表し、従業員の方々と一体化して前進することが大切なような気がします。




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]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/132959160.html どこから手を付けて良いのやら迷っておられる方も多いと思います。やらなければならないことも山積み。しかし、すべてを改善・改革できる訳ではないです。一つの物差しのようなものがあれば現場にも理解されやすいと思います。そこで提案なのですが、どんな事業形態であってもお客様と接する部分が多いところを強化すべきです。それがヒントです。お客様と直に接しない、お客様が直接触れることができない、感じないものを改善してもお客様にはわかりません。事業改革で大事なのは、このお客様と接する部分を強くして... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-15T07:09:32+09:00
一つの物差しのようなものがあれば現場にも理解されやすいと思います。
そこで提案なのですが、どんな事業形態であってもお客様と接する部分が多いところを強化すべきです。それがヒントです。

お客様と直に接しない、お客様が直接触れることができない、感じないものを改善してもお客様にはわかりません。

事業改革で大事なのは、このお客様と接する部分を強くして満足いただくことです。お客様に満足していただき、かつご意見を伺えればそれで十分です。

後は、その精度を上げ、お客様が不と感じている部分を治して行くだけです。

不とは・・・
「不満足」「不快」「不信」など、お客様が心地よく感じないもののことです。
あらゆる不が出て来ると思います。その不を改善することが事業では大事だと言われます。

皆様の会社ではどのような不があり、どれくらいの不がありますでしょうか？

お客様が何らかの不を感じた瞬間、リピートされなくなります。必要最低限のレベルを死守することです。そのラインを越えた不を感じると、不の連鎖が発生し、さらに悪い状況になります。

私が診断させていただく中で一番気になるのが、クライアント様の事業の中でどこが一番お客様と接するか、どの方が一番接しているかをチェックさせていただきます。

当然、改善・改革はこの部分から着手することになります。
従業員の方も理解していただき、納得されます。お客様に満足していただくことが事業の中で一番大切だからです。

ここが急所です。あれこれ迷う必要はないです。
1点に絞り込んで、改革を行うことが大事です。

お客様と接する部分を徹底的に見直して下さい。そこに今の事業の弱点が見つかるはずです。

できればそれも常連のお客様から聞いて下さい。常連のお客様は外部役員の役目を果たしてくれます。




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]]> http://www.seesaa.jp/r.pl?id=32 2009-11-15T07:09:32+09:00 ads by Seesaa http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/132894463.html 何でもかんでも会社に請求すると、その諸経費はすべて会社が出すというルーツになっていると従業員はやる気を持って育つでしょうか？事業内容によって異なると思いますが、例えば資格を取るための教材や受験料、受験の際の交通費まで、会社負担で行うと人は集まってくるでしょうか？教育費のすべてを会社負担にすると、人は育たなくなります。いつでも会社が出してくれると思い甘えてしまいます。本当にキャリアアップしようと考えている人は、自己投資を行うはずです。誰に言われる訳でもなく、自分の夢と目標に向か... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-14T14:01:22+09:00
事業内容によって異なると思いますが、例えば資格を取るための教材や受験料、受験の際の交通費まで、会社負担で行うと人は集まってくるでしょうか？

教育費のすべてを会社負担にすると、人は育たなくなります。いつでも会社が出してくれると思い甘えてしまいます。

本当にキャリアアップしようと考えている人は、自己投資を行うはずです。誰に言われる訳でもなく、自分の夢と目標に向かって邁進されます。

資格取得は結果であり、そのプロセスが大事です。一つの目標を決めて何かを達成させるその姿勢が大切です。おそらくそのようなプロセスを経験された方は、何をなさっても成功されるでしょう。

教育とは自分を成長させるコツをつかむことだと思います。

忙しくて時間がないのは皆同じです。逆にすべての環境を提供すれば、その人が伸びるかと言えば、そうではないと思います。

伸びる人はどんな環境でも意欲を持って、辛抱することができます。ただひたすら自分の目標に向かって・・・

だから教育費という名目で、すべて会社負担とされているという話を聞くと正直ぞっとします。そんなに甘やかしていると、資格取得後、転職されるかもしれないと思います。

私見ですが、資格取得までは自費で負担していただき、資格取得後は資格手当のようなもので評価してあげるのが良いのではと思います。

仕事が終わった後、どれだけ自己研鑽できるか、それが成長するためには大切です。

夢があるなら、自分で時間は作れるはず。資格取得が目標ではなく、自分を高めて、もう一ランク上の仕事をするのが目的。

会社が教育費に対する考え方をしっかりと持っていないと、人が育ちません。レベルが上がりません。

甘えの体質だけは作られないようにされてはと思います。




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]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/132859809.html これって話が逆転しています。予算計画を作らないから、余分なお金が出て行きます。予算がないので、取れないので計画は作っていません。ありません。という答えがしばしば返ってきますが、それでは永遠に黒字化は難しいでしょう。予算がすべてです。予算ありきです。予算を立てないと、目標設定ができません。各部署からの予算数値をあげていただき、予算会議を行うことが理想です。また、教育研修費などもいくら使うのか、予算がないと適正数値を出すことができません。効果的に効率的に行うためにはやはり予算は必... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-14T06:33:48+09:00 予算計画を作らないから、余分なお金が出て行きます。

予算がないので、取れないので計画は作っていません。ありません。
という答えがしばしば返ってきますが、それでは永遠に黒字化は難しいでしょう。

予算がすべてです。予算ありきです。
予算を立てないと、目標設定ができません。各部署からの予算数値をあげて
いただき、予算会議を行うことが理想です。

また、教育研修費などもいくら使うのか、予算がないと適正数値を出すことができません。効果的に効率的に行うためにはやはり予算は必要です。

たまに予算をお作りになっていない会社や事業があります。事業規模が大きくなってもその日暮らしで、日銭を稼いでいるような状態では、経営は安定しません。

誰も何も言わないから予算はない？
予算計画が経営計画のすべてと言って良いくらいです。可能、不可能は別としてこの予算を練り上げることが会社の力になります。

会社側からの一方的な予算数値の通達もあまり良くないと思います。現場の方との数字の刷り合わせが必要です。

予算数値を見ながら達成度を図る体質を作って行かないと、社員は成長しません。管理職も育たないでしょう。

予算は、社員教育の一環でもあります。個人の予算数値も自分で作らせることが大事です。見込みはどうやって想定するのか、実際に予算数値達成のためにどのような動きをするのか、上長の指導が必要です。

どんな予算計画書を作っているか、個々人の予算数値はどうなっているかでその会社の体質がわかります。

予算のない会社に黒字化はないとも言われるくらいです。
予算重視の経営体制へと変換することが大切なようです。

まずは予算ありき。
経営の立て直しは予算づくりからです。




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]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/132795308.html 業績を上げようと思えば、まず自社の従業員が利用すること。そこから口コミが広がります。広がるように何らかの工夫が必要です。そこでもう一度確認していただきたいのですが、社割の規定のようなものは明確にありますでしょうか？就業規則の中には社割の規定はないはず。しかし、従業員から見ると一番魅力的な規定かもしれません。あいまいになっていると利用率は下がります。いくら値引いてくれるかわからないのに利用はされないでしょう。外へ営業するのも必要ですが、社内利用率を上げることも大事なことです。実... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-13T13:33:28+09:00 そこから口コミが広がります。広がるように何らかの工夫が必要です。

そこでもう一度確認していただきたいのですが、社割の規定のようなものは明確にありますでしょうか？

就業規則の中には社割の規定はないはず。しかし、従業員から見ると一番魅力的な規定かもしれません。

あいまいになっていると利用率は下がります。いくら値引いてくれるかわからないのに利用はされないでしょう。

外へ営業するのも必要ですが、社内利用率を上げることも大事なことです。実は業績が悪化しているところほど、社内の利用率が下がっている傾向があります。

従業員が利用されなくなっているものをお客様が利用されますでしょうか？
毎年、毎月、従業員の利用額や利用率を調べてみて下さい。概ねその数値が今の経営状況を表しています。

一番先に従業員が取り置きしたり、利用したくなるような商品やサービスが理想です。

だから、就業規則作成の場でも「社長！社割の規定を明確にされませんか？」と真っ先に提案させていただきます。

業績向上は従業員の利用率アップからです。
それに従業員からならアンケートや意見をいただきやすいです。一番最適なモニターさんになります。

外部のお客様に対してはセールや値引きをどんどん行う風潮がありますが、従業員の方への社割の大盤振る舞いはないでしょうか？

就業規則改定記念につき1カ月間、社割を充実されませんでしょうか？
就業規則はあって当たり前のもの。従業員の方にとって、うれしいという類のものではないです。

従業員の方に喜んでいただける施策を何か打つ必要があると思います。

是非、社割を明確にして、利用率アップを図られて下さい！




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]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/132769563.html そうしないと良い人から辞めて行きます。どんな改革プランにするかが大事です。単に事業縮小、固定費カットだけでは、従業員が付いて来ません。夢と希望を持てる改革プランが欲しいです。改善・改革スタートを切る際にも何がどうなるのか、それを示さないといけません。従業員の方が安心できて、ワクワクするもの。これがないと事業はジリ貧になってきます。経費カットしか手段がないという状況になってしまいます。ただし、魅力的な改革だからといって、すべての従業員の方が安泰という訳ではないです。今の仕事量と... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-13T06:36:34+09:00 どんな改革プランにするかが大事です。

単に事業縮小、固定費カットだけでは、従業員が付いて来ません。夢と希望を持てる改革プランが欲しいです。

改善・改革スタートを切る際にも何がどうなるのか、それを示さないといけません。従業員の方が安心できて、ワクワクするもの。

これがないと事業はジリ貧になってきます。経費カットしか手段がないという状況になってしまいます。

ただし、魅力的な改革だからといって、すべての従業員の方が安泰という訳ではないです。今の仕事量と中身を再評価し、新しい雇用契約を結ぶような形が理想です。

従業員の方の意識改革も同時に行って行かないと、過去の延長線上では改革は無理です。

逆に魅力的な改革とは、向上心のある方が、やる気を持ってどんどん頑張れる社風を作ることです。会社の方向性を明確にして、自分を成長させることのできる場にすることです。

何か私たちにとってメリットがあるのかなぁ？ぐらいでは困ります。
まず自分を変えないと改革にならないことを伝えるべきです。

諸制度や規定がないのはどこも同じです。それがあったからといって業績が上がっていたかというと、そうでもないと思います。

大事なのは従業員の意識と社風です。

魅力的な変革を行う場合、この社風までも変えて行かないと成果が出ません。
トップの方が腹をくくって、新しい事業を起こすのだというくらいの気概が必要です。

コンサルタントの作った紙切れの経営計画書では全く意味がないです。
変革とは、会社の体質を変えることです。そのための手段が計画書や諸規程です。

売上や利益以上にこの体質を変えることができるかどうか、それが大きな鍵のように思います。




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]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/132682007.html 現金出納帳を付けたり、旅費精算書を書いたりと、法人化した瞬間、雑用が増えています。特に法人化に当たって、周りのパートナーや先輩諸氏から「武内さん、ちゃんとタックスプランニングやりや！」と言われています。私的には、はぁ？という感じです。タックスプランニングは決算書の数値を見るとのは違うようです。それに本を読んでも実際にできるものでもないです。言葉は失礼かもしれませんが、重宝させていただいているのは今回お願いしている税理士の小松先生です。法人化の手続きの後、ご支援お願いしているの... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-12T13:00:00+09:00
特に法人化に当たって、周りのパートナーや先輩諸氏から「武内さん、ちゃんとタックスプランニングやりや！」と言われています。

私的には、はぁ？という感じです。
タックスプランニングは決算書の数値を見るとのは違うようです。それに本を読んでも実際にできるものでもないです。

言葉は失礼かもしれませんが、重宝させていただいているのは今回お願いしている税理士の小松先生です。

法人化の手続きの後、ご支援お願いしているのですが、毎回、節税のための諸施策をご提案いただいています。

給与の設定から損金算入できるものまで、あれこれと・・・
税理士の先生に対するイメージががらりと変わりました。確定申告をメインに仕事をされているように思われがちですが、腕の良い方は、節税に長けておられて実践できる方のように思います。

おそらく余程勉強された方でないとタックスプランニングは無理でしょう。
逆にそのような提案が積極的に出てくる先生は信頼感が増します。

やはり士業の先生はお付き合いさせていただかないと、長所や利用方法がわかりません。

経営で大事なのは、人脈と腕の良い士業の先生だと言われますが、納得です。

本の丸暗記では仕事にならないと思います。数多くの案件をこなされ、実務に精通しないと依頼も来ないでしょう。

だから毎回、お越しいただける日が楽しみです。何が出て来るのか？
それと私たち経営コンサルタントは、業界動向や業界数値が欲しい人種です。そのようなデータも可能な限り教えていただけそうなので、本当にラッキーです！

節税、タックスプランニングができる税理士の先生、これからますます人気が上がるのではないでしょうか？


私の担当主治医の先生はこちらです。
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代表取締役　　小　松　宣　郷　（ Komatsu Nobusato )　　　　　
〒541-0051 大阪府大阪市中央区備後町3-6-2大雅ビル3F
TEL 06-6121-6103　 　 FAX 06-6121-6104




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]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/132674519.html 人には誰でも他人に言えないような恥をかいたことがたくさんあるはず。それが今の糧になっているのではないでしょうか？過去の失敗が今になって活きているような気がします。逆に今まで失敗もせずに順調にこられた方ほどたいへんなようです。大きく時流が変化しているにも関わらず対応ができていません。過去の延長線上での改善でなんとかなるだろうくらいで終わっています。過去の失敗経験が危機管理体制を強くします。失敗したことが、今になって良かったというお話をよく聞きます。どれだけ成功したかではなく、ど... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-12T06:24:17+09:00 それが今の糧になっているのではないでしょうか？

過去の失敗が今になって活きているような気がします。逆に今まで失敗もせずに順調にこられた方ほどたいへんなようです。大きく時流が変化しているにも関わらず対応ができていません。過去の延長線上での改善でなんとかなるだろうくらいで終わっています。

過去の失敗経験が危機管理体制を強くします。失敗したことが、今になって良かったというお話をよく聞きます。

どれだけ成功したかではなく、どれだけ失敗を繰り返してきたか、それが大事だと思います。取り返しのつかないような失敗ではなく、小さな失敗、他人に言えないような失敗。その時は非常に苦しかったかもしれませんが、その経験があってこそ今があります。

人でも事業でも大きな失敗をして立ち直れないのは良くないですが、失敗を怖がらず、小さな失敗は常にあった方が良いのではと思います。

失敗からしか成長しないのでは・・・

食事をしながら過去の成功話を自慢げにすることはないです。ほとんどが失敗談です。周りの方の失敗談を聞いて、自分を戒めます。本当に失敗談は勉強になります。

コンサルティング案件の話でもなぜその企業の業績が悪化したのか、その原因追求に話題が行きます。

成功はいろんな要素がからみあって初めて起こります。これといった原因を絞るのは難しい場合がありますが、業績悪化は原因が明確にわかります。

その悪化原因をインプットしておくだけでも今後の対処が違ってくるでしょう。

失敗談論議をなさっていますでしょうか？
そのような話が聞けるからこそ未来を予測することができるのではと思います。

過去の失敗を未来への糧にしたいと思います。

成功してきた方もうまく行ってきた人も何でも良いですので、小さな失敗を思い出して下さい。必ず何かあるはずです。

他人に見せれない脛の傷の数だけ、成功するような気がします。
]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/132627331.html 例えば、平日と土日では客数が違うはずです。平日を基準として仕事をしているとたいへんなことになります。特に土日は忙しい、忙しいと愚痴が出ます。しかし、頭の中や行動を変えていません。それでは、忙しい時に通常以上のクレームが来ることになります。どこに照準を合わせるかですが、常にピーク時対応できる頭と行動が必要です。暇な状況に慣れてしまうと、いざお客様が来た時に対応できません。昨年の秋以来、リーマンショックでどの業種も客数減です。ところがちょっとお客様が多いなぁと思ったら対応ができて... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-11T15:53:36+09:00
特に土日は忙しい、忙しいと愚痴が出ます。
しかし、頭の中や行動を変えていません。それでは、忙しい時に通常以上のクレームが来ることになります。

どこに照準を合わせるかですが、常にピーク時対応できる頭と行動が必要です。

暇な状況に慣れてしまうと、いざお客様が来た時に対応できません。
昨年の秋以来、リーマンショックでどの業種も客数減です。ところがちょっとお客様が多いなぁと思ったら対応ができていません。

みすみすチャンスを逃しています。
お客様が来られた時が一番大事です。その時の対応如何で業績は決まって来ます。

どう教育するかで業績は本当に変わります。永い間、暇な時を過ごした従業員を教えることほど難しいものはありません。

お客様の数が1割増えただけで、社内クレームです。人を入れて欲しいと言ってきます。

今の現状の1.5倍くらいお客様に来ていただいてやっと利益が出るくらいではないでしょうか？ちょっとお客様の数が増えたからと言って増員していたのでは話になりません。

忙しい時にどう対応するか、それを教えるのが上司の役割。
だれ切った組織では、業績の向上が望めないです。忙しい時にあんなに頑張ってくれていたのに、今ほんの少し忙しくなっただけで愚痴が出てきます。

少ない人数でこなす癖付けが必要です。もう前に戻すことはできません。忙しい時の頭の切り替えをどうするのか大きな課題です。

忙しい時をどんどん経験させて下さい。
忙しい日にシフトに入ってくれる人の評価を上げて下さい。

景気が底を打とうとしています。今の人員で、客数が増えれば利益が出るはず。
固定費の削減には限界があります。後は現場のモチベーションアップにかかって来ます。

ギアの入れ替えで業績が変わってくるのではないでしょうか。人を増やさずに、どう回すかが鍵です。

非常時代対応の従業員教育で差が出来そうな気がします。




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]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/132590143.html どちらでもないと思います。どちらの側について業務をこなすという性質のものではないです。プロの仕事をされる社労士の先生は、人事労務の戦略的なコンサルティングをされます。一部誤解されている部分は、届けなどを代理でしてくれる人と思われているようですが、そうではないです。社労士の先生に頼むんだったら自分で社会保険事務所へ行った方が良いと思われがちですが、それ以上の仕事をされます。表面的には見えない部分が多かったり、何をどのように頼めば良いのかわからない部分があると思います。必要書類の... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-11T07:01:33+09:00 どちらの側について業務をこなすという性質のものではないです。

プロの仕事をされる社労士の先生は、人事労務の戦略的なコンサルティングをされます。

一部誤解されている部分は、届けなどを代理でしてくれる人と思われているようですが、そうではないです。社労士の先生に頼むんだったら自分で社会保険事務所へ行った方が良いと思われがちですが、それ以上の仕事をされます。

表面的には見えない部分が多かったり、何をどのように頼めば良いのかわからない部分があると思います。

必要書類の作成、届けは当たり前の部類に入ると思います。人にまつわることなら何でも相談されてみてはと思います。

例えば、自社が業界平均と比して人件費は適切なのかどうか？適切でない場合は今後5年間でどのような対策を打てるのか？

あるいは、人件費のカットを上手に行う方法や適正な人件費に近づける方法などもお聞きになられてはと思います。

就業規則などの硬い規則を作る仕事をされている訳ではないです。会社の人事労務関係のアドバイザーです。

従業員数が30人を超えると、人事労務のプランニングが必要になってきます。単なるコンサルティングだけでなく、そこに法という側面からも見直しをされます。

しかし、もう少し地位向上があっても良いのではと思います。
社労士の先生がなさっている業務内容をご存じの方は少ないです。給与計算や人材募集で走り回っているようなイメージがまだあるのでしょうか？

いろんなタイプの先生がおられると思いますが、社労士の先生というと私の中では人事労務のコンサルタントのプロフェッショナルです。

いずれにせよ、プランニングと戦略までできることが理想だと思います。
企業再生の場面では、絶対に必要な先生です。

理由は、再生局面で一番難しいのは人の問題だからです。
だからどちら側でもないです。企業が存続するためのベストな提案をされると思います。

社労士の先生とは良いお付き合いをされてはと思います。




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]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/132511513.html 事業を広げることは、どの社長も得意中の得意。しかし、広げたままでは事業とは言えません。赤字の部門や成長が止まった事業分野もあると思います。誰が始末をするのでしょうか？それも社長案件だった場合、誰も手を付けることも意見を言うこともできません。そのままにしている場合が多いです。赤字が何年続けば撤退なのか、スタート時に決めておくべきです。理想は3年続けて赤字ならば、撤退すべきです。今後の事業領域の成長性も考えながら考慮する必要があるとは思います。拡大は意外と簡単にできますが、この撤... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-10T13:00:00+09:00 しかし、広げたままでは事業とは言えません。赤字の部門や成長が止まった事業分野もあると思います。誰が始末をするのでしょうか？

それも社長案件だった場合、誰も手を付けることも意見を言うこともできません。そのままにしている場合が多いです。

赤字が何年続けば撤退なのか、スタート時に決めておくべきです。
理想は3年続けて赤字ならば、撤退すべきです。今後の事業領域の成長性も考えながら考慮する必要があるとは思います。

拡大は意外と簡単にできますが、この撤退・縮小が事業においては一番難しいです。でも利益を出されている会社や社長ほど、撤退・縮小が上手なのは事実です。

逆に言うと今の赤字の原因は、撤退・縮小が出来なかったツケです。決断出来ない方が赤字になっています。

傍から見ているとなぜ撤退・縮小しないのかと思うことがよくあります。雇用を確保するというカッコ良い言葉は中小企業の生の経営ではいらないかもしれません。そんなことを言っていると会社が潰れるかもしれません。

それに次世代に譲る気持ちがあるなら、自分が社長の時に整理しておかれるべきです。負の財産を受け継がせる訳にはいきません。今のうちに、黒字部門だけを残すような施策を講じられるのが良いのではと思うことがあります。

社長の決断が事業では一番大事です。
何もせずに、ダラダラと事業を継続することが最も危険です。

決断の遅さがすべてに表れてきます。決断力の差が業績を左右します。

今できることは何か？
それは赤字部門を見直すことです。伸ばそうと思ってもなかなか伸ばすことは難しいです。

社長は孤独です。相談できない場合すらあります。
他の役員や従業員にできないことをやるのが社長の役目。

縮小・撤退、もう一度考え直されてはいかがでしょうか？




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]]> http://takeuchiconsulting.seesaa.net/article/132493542.html 経済が不況というだけでなく、心が大不況の方が多くなったような気がします。心だけは自分でメンテしないと・・・最近楽しいことありましたか？面白いことありましたか？ワクワクすることありましたか？とお聞きするのですが、答えは返ってきません。お金ではなく、夢や目標が持てなくなっているのではないでしょうか？心の不況からの脱出法が大事になってきました。毎日つまらないという状況で仕事をしていても幸せにはならないでしょう。心躍るような出来事が欲しいです。それも仕事の中での夢や目標を持って、それ... 世の中の変化と時流対応のヒント ノムリエ 2009-11-10T06:03:22+09:00 心だけは自分でメンテしないと・・・

最近楽しいことありましたか？
面白いことありましたか？
ワクワクすることありましたか？
とお聞きするのですが、答えは返ってきません。

お金ではなく、夢や目標が持てなくなっているのではないでしょうか？

心の不況からの脱出法が大事になってきました。
毎日つまらないという状況で仕事をしていても幸せにはならないでしょう。
心躍るような出来事が欲しいです。

それも仕事の中での夢や目標を持って、それを達成させていかないとなかなか脱出は難しいと思います。仕事をしている時間が、一番長いのですから・・・

仕事がつまらなくなるとすべてがつまらなくなります。
仕事を楽しくする方法、それが心の不況からの脱出法ではと思います。

まず向上心を持つことが大切なような気がします。スキルアップやモチベーションアップは、この向上心から来ます。

向上心を持ってないが故に、心が不況になっていきます。
指導する側の立場の人も向上心をどうやって持たせるか、植え付けるかが鍵のように思います。

常に次のステップを見せてあげながら、チャレンジさせることです。

それと孤立させないこと。職場の中で孤立し出すと、不況の始まりです。常に仲間と一緒という環境を作ってあげることです。

後、従業員の心を不況にしないためには、会社の方向性・方針や戦略を明確に打ち出すことです。これがないとやはり不安になります。

仕事以外でも話を聞いてあげる場を設けることが必要です。
相談相手がいない若手が多くなっているそうです。

経済の不況はいつか好況に転じますが、心の不況は簡単には好況に転じません。

経済の不況以上に、自社の従業員の心の不況が始まっていないか、チェックされてはいかがでしょうか？




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