社内改革は順調に進んでいます。新たに外部から招へいされた方の能力は十分に発揮されています。しかし、経営数値にだけ反映されていません。
まず、経営数値に反映できるかどうかの判断が経営では必要だと思います。改革が進めば良いというのではなく、結果として数字に表れないと外部から見て評価しづらいのは事実です。
会社を良くする以上に、銀行から期待されているのは固定費を下げ、損益分岐点を下げることです。人材の登用についてもまずそのことを解決してくれる人材を入れられた方が経営数値が良くなります。
会社を良くするのではなく、経営数値を良くするためにはどうするのかという視点で判断することが大事だと思います。
１年以上在籍されて、数値に結果が出てこなくなると焦ってきます。周りの眼も厳しくなってきます。
具体的には、総額の人件費をどうやって下げるか？そこに着手せずして再生は実際無理です。
それだけは自分の手でやりたくないとか触れたくないとか言ってられないからこそ招へいされているのだと思います。
銀行サイドから見ると、経営計画書というのは、この総額人件費の削減計画を指しています。固定費の削減計画で確実なのは、総額人件費の削減なのは明らかだからです。
会社を良くしようと思っても売上や粗利はそう簡単には上がりません。上がったとしても劇的な数値にはならないです。だからこそ損益分岐点を下げることが重要です。そのことを最優先に行って結果を出さないと、責任を問われます。
厳しいかもしれませんが、そのことをプランニングし、実践できる方がプロの経営者です。
会社を良くするというのは、再生局面では損益分岐点を下げることだということを認識されてはと思います。
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