経営コンサルタントは武内コンサルティング

今までの常識は、お客様の前でマスクをすることはタブー。
いつも自然体で、不自然に思われないことが大事でした。

ところが今年になってインフルエンザが大流行し、クライアントの方々からご質問がありました。

市場調査に行ってみましたが、徐々にマスク着用が増えてきているようです。
特に大型小売店などでは、早めに対応されているところもあります。

ただし、食品スーパーなどではまだ見られません。ＣＶＳさんなどでも自主的に判断されているのでしょう。着用している方とそうでない方がおられるようです。

お子さんがインフルエンザにかかると出勤停止のところもあるとか・・・
かなりシビアな状況になってきていると思います。

家族を守り、会社や店を守らないといけません。
早めに会社としての対応策を発表されることがベターではと思います。

従業員の方からマスクの着用について聞かれるということは、その地域ではかなり神経質になっているのだと思います。

従業員の状況だけでなく、家庭の状況も調査する必要がありそうです。それを会社として管理することが大切です。

従業員の方の体を守ることも会社の役目です。お客様だけでなく、一番大切な従業員の体を守ってあげないと事業になりません。

例えば、昇給や昇格が難しくなっているのなら、休暇を積極的に与えても良いのではと考えます。私見ですが、インフルエンザ休暇など設けられてはいかがでしょうか？

体調が悪いまま出勤されて、社内で流行ってしまってからでは多いです。有給や特別休暇以外に、インフルエンザ休暇のようなものを設定できないかどうか検討されてはと思います。

当たり前の就業規則はいらないと思います。緊急時に対応できる規則こそ活きた規則ではないでしょうか？

社労士の先生の腕の見せ所。。。

規則は自分たちで作れば良いと思います。従業員がプラスになる事項であれば、自分たちで作って行くべきです。

インフルエンザ対策一つでも会社の体質が問われます。給料の多寡だけではないです。安心して勤めることができる会社、従業員にやさしい会社こそ、望まれているような気がします。




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先延ばしは絶対に良くないです。優秀なトップであるかどうかを判断されるのは、人が嫌がる痛みを伴う改革を在任中にどれだけ実施したかで決まるような気がします。

自分が在任中には波風を立てずに、何とか滞りなく収めたいと考えがちです。
しかし、今のような景気の悪さの中では、痛みを伴う改革を先延ばしすればするほど傷口が大きくなります。取り返しの付かないことになるのです。

私たち経営コンサルタントの立場で見ますと、まず大きな改革、痛みを伴う改革が必要なところは何なのかを診断します。

実行するのもこの痛みを伴う改革から着手します。それを解決せずに、小さな案件を少しずつ改善しても根本的には何ら変わっていないからです。

「社長いいですか、この改革に着手しないと事業存続は難しいかもしれません。覚悟は決めておいて下さい。」と確認を取らせていただきます。

改革が難しいのではなく、決断の勇気があるかどうかです。

窮状を脱出するには、トップの決断なくして進みません。先送りすると従業員や職員がますます不安になります。

だからこそ、経営コンサルタントが入った時を良いきっかけとして着手されることです。本当に良い意味での言い訳ができると思います。

痛みを伴わないものは改革と言えないかもしれません。まずはトップ自ら心の痛みを感じないといけません。

誰かがやるだろう、いつか解決するだろうではないです。
自分から率先して痛みを感じない限り再生は難しいです。

どんな痛みも受けるので、これだけは守っていきたいとなると理想なのですが・・・

特に撤退案件は、トップでないとできません。決断の遅さが業績悪化の原因を
もたらしてきたかもしれません。

着任した時から、痛みを伴うものは、自分が在任中にすべて解決してやるんだ！という意気込みがないと、ズルズルと先送りになり、何もできなかったということになります。

トップの仕事は痛みを伴うものを自分の力で処理すること。
失礼かもしれませんが、それ以外は、誰がなさっても同じような気がします。




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会社はすべての部門が黒字化する訳ではないです。
赤字だからと言って、すぐにカットしていては事業になりません。赤字部門は即閉鎖対象だと考えること自体おかしな発想です。

部門ごとに必ず存在意義があります。黒字か赤字かで判断できないことが多々あります。しかし、従業員の方が、そうとは理解されていない場合があります。

うちの部門は黒字だとか、利益を出しているとか、勝手に判断されても困ります。

いつしか自分が経営者？コンサルタント？

会社ごとに諸事情があります。赤字部門がない会社の方が少ないです。赤字なら即撤退、退店ということもあまりないです。

なぜかと言いますと、トップは会社トータルで考えているからです。それに社会では、皆が補い合うということが大切です。今自分や自分の部署が良くても何年か先には、逆の現象が起こるかもしれません。

常に謙虚に、自分の部署や自分のことを考えたり、判断するのではなく、会社全体としてうまく行く方向に協力することが大切です。

「うちの部署は大丈夫です。」という答えが返ってきた瞬間、中間管理職は失格かもしれません。預っている部署を見るためだけに役職が付いている訳ではないです。会社とは何なのかということを理解し、人間的に他人を指導できるからこそ役職が付いていると思います。

予算が行っていないところもいつしか達成してやろうと部門長の方があれこれと考えているはず。苦戦しているところを助け合うことができるからこそ会社は素晴らしいのだと思います。

あまり会社とはどういうものなのか、ということは本に書いていないような気がします。生の現場ではどういうことが起こり、どういうことを考えて仕事をしなければならないかを従業員に伝える必要があると思います。

自己満足に浸っている会議での発言を聞いていると、組織的な運営ができているかどうかわかります。

いつもその時、社長の寂しそうな顔があります。

そんなふうに教えたことはないのになぁと顔に書いてあります。
でも皆に言葉で教えてこなかったことが原因です。それくらいは理解してくれるだろうではダメです。会議の度ごとに伝える必要があります。

会社というものは何なのかは、社長の考え次第です。
自己満足、偏見がなくなった時、業績が伸びるのではないでしょうか？

会議の内容、あり方も見直す必要があると思います。




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普通は学校を卒業すると勉強しなくなります。社会人になってもある程度のことを覚えればそれ以上勉強しなくなります。経験だけでスキルアップを図ろうとします。

そこからさらに自分を伸ばして、幸せになるには、さらなる勉強が必要だと思います。しかしそうは言ってもなかなか日常業務の中で、スキルアップ・レベルアップは難しいと思われるかもしれません。

自分をレベルアップさせるコツは簡単です。自分よりも能力の高い人と付き合うことです。最初は、少しつらいかもしれませんが、付いて行くことです。

自分と同じレベルかやや下のレベルの人と付き合っていると伸びません。

人は、いつしか勉強をしなくなるようです。学校の勉強とは違い、毎日精進しないと幸せにならないと思います。

何か目標を決めて、自分をレベルアップさせるよう図らないと、成長が止まってしまいます。

本人は気付いていなくても周りから見るとわかる場合があります。

でも成長は止まるのではなく、自分で止めているのだと思います。勉強することは自由だし、何を勉強しても良い訳ですから・・・

勉強癖とは、学校の勉強のように問題集を解いたり、暗記をするものではないです。知らないことに気付き、それにチャレンジし、知ろうとすることだと思います。常に意欲を持って知らないことを知ろうと努力しないと癖にはならないです。

大学と同じで入ってから勉強しないというのでは社会人では通用しないでしょう。入社してしばらくは社内業務を覚えることで精一杯。そこから先は、どこを目指すのか自分で考えて行動しないといけません。

人から言われて勉強しても身につかないはず。自分から興味を持って勉強しない限り実益にはつながらないでしょう。

だからこそいろんなことを見せてくれる上司や先輩が大事になってきます。
あるいは上司や先輩でなくても人生の指針になるような方とのお付き合いがあらうかどうかです。

自分を変えるのは自分なのですが、どんな人と出会ったかによって人生は変わります。

意識して自分よりレベルの高い人と出会いたい、一緒に仕事をしてみたいと思うことが大事だと思います。

人生を豊かにしいたいなら勉強すること。肝に銘じて、頑張って行きたいと思います。




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経営的にはあまり良くない傾向です。時流に乗っていないということになります。地道に業績を向上維持させるというのはわかりますが、全く外部環境の影響を受けないというのはいかがなものかと思います。

「武内さん、うちは外部環境の影響を受けないですから・・・」
とおっしゃいますが、良い風が吹いている時には、業界平均数値を上回る風を吹かせて欲しいです。

地域の一番店や認知されている企業ほど外部環境の影響を受けやすいです、逆に影響があまりないところは、商圏内や業界内での認知が低いと言えるかもしれません。

理想は、外部環境の変化により良い風が吹きそうな時は、思い切ってその風に乗るような施策が必要です。

その時に貯金できるかどうかが大事です。内部留保のチャンスです。
通常業務の中で売上を伸ばそうと思っても限界があります。固定費を削減して損益分岐点を下げているだけでは、事業を軌道に乗せることはできません。どうしても売上が欲しいです。

外部環境の変化は、今すぐに起こった訳ではないと思います。ある程度業界内でその変化の予測ができるはずです。1年以上前から外部環境の変化に対する企画を立てておかないと数値に反映されないと思います。

外部環境を論じるなら、1年先あるいは3年くらい先までの業界動向を調査し、自社としてどう取り組むべきか、検討する場が必要です。

でも良い外部環境の変化は、ほぼ予測通り、悪い外部環境の変化は予測以上に落ち込みます。特に業績の悪いところほど、外部環境の変化による影響を受けやすいです。

いずれにせよ業界動向や世の中の動向を知ることは大切です。そのための活きた経費を使うべきです。本や雑誌、セミナーだけでなく、企業訪問など計画的に行っていますでしょうか？

井の中の蛙では、業績を向上し続けることはできません。
伸びている企業様への訪問など、積極的に自分から何か情報を得ようとしないと見えてこないはずです。

会合で業界の人と会っていると言っても飲み会になっていませんか？
昼間、勉強のための企業訪問をどれだけ行ったかで結果は違ってくるように思います。

景気の悪い時ほど、外部環境の波は大きいです。
今まで外部環境の影響を受けていなかったところまで波及します。
活きた勉強をする時間を今まで以上に取ることが大切なような気がします。




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最近、今までにはなかった人事労務面での相談が来ています。
何かと言いますと、「役職を外して下さい」とか「役職を下げて下さい」と言ってくる従業員の方がおられるそうです。

会社としては、もっと頑張って欲しいと思っている矢先に、本人から相談があるそうです。

昔は、自分から役職を付けて下さい、頑張りますので、部長や役員に推薦して下さいというような自己申告がかなりありましたが、今は逆の現象が起こっているようです。

いろんな面でのプレッシャーに耐えれない方が出てきているのではないでしょうか？お客様からのクレームも複雑化しています。社内の人間関係も複雑です。
日々悩むことばかり。中間管理職は、嫌だ！もっと気楽にマイペースで仕事がしたいといつしか思うようになるのでしょう。

でも今後このような方が増えると思います。昇格の報告をしても拒否される方おられるくらいです。何らかの対策が必要なようです。

仕事が終わった後に一緒に飲みに行けば解決していたことが、今は飲み会そのものがなくなってきているそうです。上司と飲みに行ったり、会社の飲み会に参加しないそうです。

会社としてはメンタルな部分をサポートする部署を設ける必要があるかもしれません。あらゆる面で相談に乗ってくれるところです。仕事のことや家庭のこと、保険や年金のことなど、なんでも相談室のような感じです。

個人の事業の場合は社長が行っておられるでしょうが、組織が大きくなってくるとそうは行きません。相談室を設けるまでもないところは、総務部が兼務されることが望ましいでしょう。ただし、そういう相談に乗ってくれそうな人が必要です。

怖いおじさんでは誰も寄り付かないでしょう。人柄良く、人生経験の豊富な方が適任だと思います。

どこかでガス抜きをしておかないと、問題が起こってからでは遅いです。

できれば年数回、全従業員の方の面談・面接を実施されることをおすすめします。そのような場を設けるだけでも違います。会社は従業員に対してどのように思っているのか、それが大切です。

プレッシャーを和らげるには、会社の役目が大事なようです。
能力を100％発揮できるように、環境を整えることがこれからの企業の課題のような気がします。




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リーマンショック後1年経過、大きな差が出て来ているように思います。
小さな業績悪化であれば、いつも通りの改善・改革でしのいでいたはず。しかし、いつまでもそれが通用するはずがないです。

リーマンショックを良いきっかけとして社内をドラスティックに変えたところが強い会社に変身しています。おそらく平成20年10月〜平成21年9月にかけての1年間は今後10年を占う大事な1年間だったと思います。

改革の現場でも言い訳がしやすいのです。リーマンショックで経済がガタガタ。業界動向も最悪。だから今しかないんだと決断されて実行されたところは、これからが楽しみです。

逆にこの1年間業績が悪かったので、これから何とかしようと依頼があったとしても厳しいのではと思っています。

昨年の今頃を思い出してみますと、依頼案件に対して早く着手させて下さい。そうしないと後あとたいへんなことになります。早く着手して改善したところが生き延びます。と言っていたのを覚えています。私自身かなり焦っていました。

たった1年ですが、それくらい大事な1年間だったように思います。
状況を見てから判断というのでは遅かったように思います。

何か危険信号があった時にどう対処するか？
周りの状況を見てから判断するのか、どこよりも早く改善・改革をするのか、判断に迷うところですが、大きな波が間違いなく来ている時には、早めの改革が功を奏します。

大ピンチが会社の体質を強くしてくれました。リーマンショックに感謝されている企業様もおられるのでは・・・

なかなか通常業務の中でドラスティックな改革は難しいです。社内からまず批判が出てきます。なぜ、そのようなことをするのか？説明が欲しいとおそらく来ます。

しかし、危機的な状況では、各人の意見を聞いている間はないです。トップ率先で変えて行かないと生き残れません。

この1年間で体質強化を図られた企業が今後どのように業績を伸ばされるのか楽しみです。

気を緩めず、時を計って、大きく改革に着手する大切さを知らされました。
平常時に来た大きな波。ピンチをチャンスに変える力を持つことが企業力ではと思います。




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